我看Web2.0的泡沫–更新版(二)傻子不敢走的路,天才一路衝過去!

前言:
【我看Web2.0泡沫】這系列文章有榮幸受邀在21世紀經濟報導上面刊登,小弟也順勢改寫了整個系列。
因應報社的要求,在經過一段適當時間之後,我才可以重新發表在自己的Blog上。因為報紙礙於篇幅,多少得刪刪減減一些贅言,但對作者來說總是心疼了點。
所以特此po出更新版,只為留下一點較完整的足跡。

上回我們提到,這些身嬌肉貴,位居高位的公司經理人,也常做出錯誤的蠢事來。他們並非愚蠢或是缺乏才智,但偏偏就是把傻子不敢做的蠢事,反覆上演給我們看。

可台下看戲的和試圖解說劇情的媒體卻常常在理智上或情緒上假設這些金童們如何天縱英明、慎謀能斷,彷彿嘴裡吐出的句句珠璣,腦子裡想的滿是天機。

這跟股票市場上很像:人人總是不切實際的想像並認定,別人一定知道些他不知道的東西。

這裡我先講一個稍微不相干的故事,引自Andre’ Kostolany的書:

二次世界大戰剛結束,法國因為外匯吃緊,因此對外幣有相當嚴格的規定:法國人民有義務將外國證券存到銀行裡。唯有二流證券,因為半死不活在國外也賣不出去,才能享有例外。
另一方面,進出口外國證券亦有嚴格配額制:如果要買進某種外國證券,一定要有同額相對應的另一種證券出口。

當時法國許多人想要買進殼牌石油股票,但要買入就要有相對應的外國證券賣出。幸運之神就這樣眷顧到一個毫不起眼的日本債券上。
忽然間,該日本債券交易量暴增。法國人紛紛謠傳,這肯定是瑞士人來大量蒐購。他們一定是跟日本人達成什麼協議了。
相對地,瑞士人也猜測這一定是法國人在搞鬼,目的是為了賣出在巴黎的證券。法國搞不好跟日本有什麼接觸了。

事實上呢?

根本就沒有任何接觸。純粹是法國的投資人在法國買入日本債券,在瑞士賣出以便於購買殼牌石油股票。而法國對該債券需求增加,瑞士人於是起而在瑞士買進該債券後拿到法國賣。

他們在法國合法送到瑞士,瑞士的黑市又將同一批證券弄回法國。

只是這虛假的交易量暴增讓大家開始幻想可能的和平協議,該債券價格也就開始不合理飛漲。直到幻想被戳破,牌價應聲重挫50%為止。

產業競爭也是這麼回事:當競爭對手開始從事某種奇怪行為時(往往可能是無意識的),廠商常常猜想對手可能知道或看到了自己不知道的事情,雖然不十分有把握,但不跟進似乎就意味著自身的落後與失敗。
反過來,競爭對手看到該廠商也開始如此那般時,更加強他們行動的信心,甚至渾然不知對手的行為可能僅出於自己當初的無意識舉動所引起。

就這樣,產業間的蝴蝶效應就此展開。動作的幅度就如同核子反應一樣,等比級數地增加。

每一方的經理人,都能振振有辭地說出一番大道理,來合理化他自己也不一定了解的策略或行為。

台下看戲的,還以為這些人滿腹經綸、羽扇巾綸哩!

但說穿了,大家都不過建立在不切實際的假設基石上,發展一套又一套自以為是的商業理論或一次又一次地宣佈發現新大陸、新商機。可大家又都不自知,或不願意誠實面對那醜陋的真相。

全球通訊大廠Motorola過去曾經將「銥計畫」喊得震天價響,認為手機通訊基地台架設不易,除了建置成本之外土地取得也越顯困難。但另一方面,「舉頭三尺有衛星」,Motorola的阿財們就開始啟動轟轟烈烈的銥計畫,想要發射大量衛星上太空,實現「只有遠傳,沒有距離」的美麗願景。現在看來,說穿了這計畫不過就是簡單的「衛星電話」。但當時卻能在其上添加了無數的美夢,以致於吸引全球許多商人、財團跟進。
例如台灣的太電集團,也大舉投入該計畫,就怕慢人一步商機頓失。
可很快地大家又發現:

1.發射衛星的成本,怎麼算都還是比建置基地台昂貴。

2.有手機的人多半住在都市裡,而都市的水泥叢林會擋住收發衛星訊號(因為需要上空一定角度內淨空)。

這兩點聽起來已經不怎麼漂亮,但更蠢的還在後面…

3.發射上去的60幾顆衛星總是在海面上,而非陸地上空!

換句話說,銥計畫花了上百億才鶩然回首,驚覺地球表面70%都是水的事實。

當然如果有個大富豪剛好在太平洋中央的私人遊艇上偷腥,願意付上每分鐘新台幣202元的通話費,來騙另一半自己其實正在開會就另當別論囉。
但這種生意,一年能作上幾回?

這一類的蠢事,華倫.巴菲特(Warren Buffett)在1989年Berkshire Hathaway年報中,曾經提到:

My most surprising discovery: the overwhelming importance in business of an unseen force that we might call “the institutional imperative.” In business school, I was given no hint of the imperative’s existence and I did not intuitively understand it when I entered the business world. I thought then that decent, intelligent, and experienced managers would automatically make rational business decisions. But I learned over time that isn’t so. Instead, rationality frequently wilts when the institutional imperative comes into play.
For example: (1) As if governed by Newton’s First Law of Motion, an institution will resist any change in its current direction; (2) Just as work expands to fill available time, corporate projects or acquisitions will materialize to soak up available funds; (3) Any business craving of the leader, however foolish, will be quickly supported by detailed rate-of-return and strategic studies prepared by his troops; and (4) The behavior of peer companies, whether they are expanding, acquiring, setting executive compensation or whatever, will be mindlessly imitated.

巴菲特口中的「制度性強制(institutional imperative)」問題,他舉出4例:

· (1)機構傾向維持既定方向,不願改變,就像是牛頓第一運動定律一樣。
· (2)企業總是能想出許多專案計畫或收購案,來用光手頭可用資金。
· (3)不管領導人提出多蠢的願景,底下人都能馬上做出詳細獲利與策略研究報告。
· (4.)同業正在進行擴張、收購、決定高階主管待遇或任何事情,企業往往傾向盲目跟進。

更重要的是,這種 institutional imperative還會相互影響,不管是因子與因子之間,甚或經理人與經理人之間,一如我前面提過的【產業間蝴蝶效應】。

如此就不難理解為什麼Web 2.0泡沫,可以在短時間內越滾越大。說穿了,歷史上所有的投機泡沫,也都是這樣滾出來的。

我相信理智的投資人多能維持旁觀的冷眼,不會被這種假象欺騙。

很可惜優秀的經理人往往不是優秀的投資人。他們或許懂得經營公司或僅專精於部份企業活動,但卻不懂理性分配整體資源。因此常可見優秀企業也受不了浪潮吸引,亦或禁不住市場對公司期許成長的壓力,跳進來做錯誤的資金配置。例如最近Intel也莫名其妙地推出Web 2.0開發軟體,顯然帶有如此意味。

當年惠普的女總裁Fiorina不也大張旗鼓,甚至權謀用盡,只為併購對手公司Compaq。但她口中的降低成本、提高效率、整合市場…等好處,都未在其CEO任內有一點點雪泥鴻爪。有的,只看到她個人漫天飛舞的造神運動和200億美金的併購代價。
即便反對之聲四起,甚至創辦人後代不惜以大股東身分訴諸法律行動,都抵擋不了愚蠢的錯誤巨輪滾進!

而回顧台灣泛宏碁集團,在創辦人缺乏深度的「品牌思惟」下,透過從IBM空降來的經理人進軍美國,錯誤併購美國電腦公司希冀能走捷徑進入美國市場,到1995年還好大喜功地想以一台「由上而下的創意模式」製造電腦在美國一鳴驚人,其結果淪為哈佛商學院一紙失敗個案研究;其結果只是台灣宏碁遭受一次又一次的財務大失血。
所幸,宏碁的繼任人王振堂與蘭奇可以從前人的失敗經驗重新站起來,改以務實的方式經營客戶與經銷商,到目前為止頗有成效也是有目共睹。值得本文為他們喝采。

但李焜耀帶領的明基則是非得把歷史重演一次不可般地犯下了前人已犯過的多數錯誤,我們除了不解,也只能為與李焜耀做同樣夢想而在高點買進的散戶們掬一把同情淚。(請進一步閱讀明基的好買點在哪?

我們了解了泡沫形成歷程如何演進,進一步,來看看泡沫形成因子有哪些?

巴菲特列出三個重要原因:
· 1.坐不住又愛誇大自身經營能力的經理人。
· 2.經理人資金運用能力拙劣的通病。
· 3.腦殘的盲從。

老巴將影響聰明的經理人做出愚笨決策的因素,著重於經理人本身不認輸、好面子與拒絕面對現實、承認錯誤的內在因素。特別是前二者不難解釋惠普Fiorina的強悍所為何來。即便到今日,這位大嬸依然在新書自傳裡對併購一案堅持己見。

針對外在環境部份,我想再添上一筆:愛敲邊鼓的股票市場/媒體/分析師/評論家/專欄作家/部落客….

這些人的作用,往往是弄皺一池春水,讓人誤以為大環境真的正在劇烈改變中。
光看每一期國內外商業性雜誌封面所欲傳達的訊息,彷若商業競爭是那麼瞬息萬變,是那麼不可捉摸;愚蠢的讀者們彷彿永遠趕不上新趨勢,永遠是落後沒有競爭力。媒體有意無意傳達的迷思,結果只是讓他們自己和群眾們像小狗一樣追著尾巴繞圈跑。

事實上宏觀整個人類經濟發展史,從來沒有任何了不起的大變革,是在短時間之內就發生且完成。即便是近代最驚人的工業革命,實際上也花了將進200年的時間才讓人鶩然回首時猛然一驚。

電腦與網路所聯姻製造的資訊革命到現在也才方興未艾。

相較起來,Web 2.0實在是小的像是一點漣漪罷了。

但無論規模大小,在企業經營者面對趨勢的愚笨往往一致地超乎我們想像。各位有興趣的讀者只要留心注意,一定可以找出更多令人難以置信的錯誤。所以,當任何媒體炒作某個大趨勢,或任何一個企業經營者講述某些大計畫時,請先回頭想想上述的諍言和您看過的錯誤先例,再對這類言論「聽其言、觀其行」。不為別,只因沒有人喜歡被騙的感覺。事事懷疑謹慎,是避免被騙的不二法門。

而綜觀國內外,言必稱Web 2.0的幾套言論,不脫「創新」、「創業」、「使用者習慣革命」與「新產業、新經濟」…等幾個2000年.com熱潮就炒過的命題。

可惜的是,這些人對自己喃喃掛在嘴上的「創新與創業」,也多半未有真正了解。不是深度不夠,就是廣度不夠;更多人在哲學訓練、經濟學思惟訓練上的不足,使得跳樑小丑們永遠有童話中「吹笛人」的角色可以扮演。

往後,我將談談創新,以及吹笛人的歷史,敬請期待!

本系列文章:

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看到這裡真是不勝唏噓, 殘酷的市場仍舊教訓了務實的蘭奇, 從Acer搶進Android 平板, 不就是陷入一種”institutional imperative”了嗎?

王振堂能讓Acer再站起來嗎? 令人懷疑!