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Apple的另一個秘密

WSJ刊了一篇很有意思的報導 – [Secrets From Apple’s Genius Bar: Full Loyalty, No Negativity],針對Apple直營的Apple store零售店如何成為Apple驚人的成長之利器。

下面這張照片是我前年底逛街時拍的聖誕節前夕的Apple Store,地點位於Westfield Valleyfair

這篇報導從Apple Store現職或前任員工問得不少資訊,甚至取得Apple內部機密的員工訓練手冊。

Apple Store跟一般電子零售店家最大的不同在於,Apple告訴員工:

Not to sell, but rather to help customers solve problems.
別賣東西,要幫助客戶解決問題

聽起來很八股,似乎每個念商學院的都會這樣跟你屁上一段。

但Apple怎麼貫徹這個原則?

兩大作法:
(1) Apple不提供銷售紅利
(2) Applw不實施銷售配額 (不強迫員工一定要做到什麼業績)

根據前任以及現任員工表示,這項政策一直是被貫徹執行的。

這對做業務、行銷甚至PM的人來說真是難以想像。紅利獎金一直是業務人員最好的激勵機制;這在很多賣場都很常見。但偏偏Apple “think different",反其道而行。

就WSJ文章描述,Apple認為獎金制度會讓店中的員工只顧賣東西,不顧創造Apple experience,而後者是Steve Jobs最重視的。

他認為Apple品牌的價值,來自於Apple提供給顧客的整體體驗。

另一方面,Steve在第一家Apple Store開幕前拍攝的影片中強調:

People don’t just want to buy personal computers anymore, they want to know what they can do with them.
人們要的不是買台個人電腦,他們要的是知道他們可以用電腦來幹嘛。


WSJ文中還反覆強調Apple Store獨創的Genius Bar,一個專門為客戶處理疑難雜症的地方。這地方的工程師接受的訓練更多更嚴格,甚至連與客戶溝通,口語上的文字使用都有SOP要遵守。絕不能讓客戶覺得是自己搞砸這一切,其中一個我覺得有意思的,是員工守則中要求若客戶不小心念錯產品名稱(如將iPad發音成iPod或eepod)之類的情形發生時,員工不可糾正客戶的說法,必免客戶有一種被鄙視或被看得很蠢的感受。

就我自己去Apple Store 數十次的體驗,基本上WSJ所說的大致都有做到。或許沒那麼誇張,但絕對比在台灣逛燦坤、光華,舒服太多了,當然也比Best Buy好上數倍。

說到這邊,各位讀者回想自己去光華商場或燦坤的「電器醫生」時的體驗,和Apple所追求的,是怎樣的差異?

OK,講這麼多虛幻的語言,就商業投資而言,重點是「收益」!一堆商業策略或行銷手法講得天花亂墜,如果沒法回收,那都是白搭、都是廢話。

WSJ提供了一些數字供我們參考:

以每平方英尺這角度來看,Apple Store的競爭對手Best Buy每平方英尺營收為$880美元、美國精品皮件Coach為$1,776、美國珠寶大廠Tiffany為$3,070,至於Apple Store為$4,406 !! 此數字完全不包含Apple線上商店的部分。

另外一個值得注意的,是Best Buy全美有4000多家店,而Apple Store僅有326家。

多數商品單價低於Coach、Tiffany的Apple Store,有此績效顯見其零售營運有多成功。

今年第一季Apple Store的參訪人數有6千萬人次,超過美國迪士尼樂園最大的4個主題園區的遊客人次總和。

在2009年全美零售業衰退2.4%時,Apple Store依然成長7%;而2010年景氣回春,全美零售業成長4.5%時,Apple Store勇猛地成長70%,來到年營業額117億美元。

這邊要讓大家更有感覺一點,我拿台灣公司出來比較:台灣最大連鎖3C賣場是燦坤,2010年總營業額約9.75億美元;台灣最大的連鎖便利商店7-11於同時期總營業額約40億美元。

換言之,Apple光其零售店部門,營業額就相當於台灣2.9個7-11。

台灣的華碩2010年營業額約100億美元,還比Apple的一個零售部門少一點;而Apple Store僅只是Apple總營業額的1/6,就只是一個部門,而已。

8 replies on “Apple的另一個秘密”

用營收/平方公尺這種比法,似乎有點和前文強調的員工品質搭不太上來
也許用營收/員工,或者是店面平均營收/店面人員
(將非店面人員從總員工中剔除掉、再將apple除了店面之外的營收剔除)
可以或多或少顯示apple在這項策略上有多成功。

當然,前提是要拿類似性質的企業來比較,拿Tiffany、Coach來比的話
就怕產品異質性影響到該評比指標的解釋能力。

我眼殘了XD,該營收已經是店面營收,所以只要調整成:

營收/店面人員

就可以了解蘋果的店面人員產值有多高,不過要了解是否因為對待態度的不同而得到較高的產值,可能還是設個變數跑一下迴歸。

首先我先聲明,這些數字是WSJ給的,為什麼選這數字你得去問WSJ的記者跟編輯。

我這邊說說我自己的看法:

一般零售店的財務報表分析,重點都是放在店面每平方英呎/公尺能產生的營收有多少。

為什麼重點放在這?而不是你說的營收/店面員工,我認為原因在於一般零售店面(包含精品店)的人事成本並不是最主要的成本,店面租金才是最主要得面對的上頭成本(因為通常是長約)。

有的店靠大面積取得的營收或獲利,遠不如小店面的績效。光看單店營收其實很容易失真,不如直接看總體營收。

另一方面,多數零售商店的店面職員流動率很高,因此你所建議的「營收/人員」數字往往顯示的不是真的該名員工的產值,而是該店SOP實現在人員身上的平均產值。我不認為這個數字很重要,我反而更想知道邊際產值為何。

就財務分析上來看,「營收/面積」的數字參考性比較大,可以避去前述的失真現象。這也是我認為為什麼WSJ跟多數財務分析教科書都選這數字。

從經濟學角度來看,既然租金已經是上頭成本,那只能轉作租值看。人事成本其實是直接成本,是可以輕易變動的,所以直接看租值除以投入資源的另一種單位量度(即面積)這數字,應該是比看租值/直接成本這數字來得有意義。
這是我的看法。

我逛Santa Monica的Apple Store的感想是:好危險的地方,一不小心就會順手買些東西回去。

可是,光是(1) 不提供銷售紅利 (2) 不實施銷售配額 還不夠。很多公務員也是沒有銷售紅利和銷售配額,但服務品質和Apple Store員工還是有差別。

的確,這就是我覺得很神奇的地方

就我以前在科技公司當業務的經驗,沒有紅利獲績效獎金,要一個業務屢創佳績是很難的

暫時,我歸因於Apple Store的人事訓練及Apple的品牌力量。這兩點都是公務員體系缺少的。

應徵上Apple Store的員工–就WSJ這篇文章所述–都是Apple粉絲,所以樂意接受Apple Store嚴謹又費時的人事訓練及繁瑣的要求 (以求得在店裡工作的機會?)

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